Espacios de reconocimiento, espacios de evolución

Hace dos semanas terminamos la última edición del Programa de Certificación Internacional en herramientas CTT (Cultural Transformation Tools) y modelos para procesos de transformación cultural en Izarra Centre de Ermua. Y una vez más, sólo podemos agradecer sinceramente a los/las participantes no sólo por haber hecho posible esta nueva edición, sino también por su gran generosidad e implicación en los debates vividos, convirtiéndolos en únicos e irrepetibles. ¡Son las perlas que nos llevamos de cada edición!

Uno de los debates giró alrededor del valor “Reconocimiento” que frecuentemente las personas piden en las organizaciones donde trabajan. Rescatamos las siguientes reflexiones que nos parecieron representativas de muchas organizaciones:

“En una reunión de dirección, consciente de la importancia del reconocimiento, yo reconocí públicamente el buen trabajo de uno de mis compañeros… ¡y ahí se terminó la reunión! Ante el ‘cumplido’ público, éste se incomodó/ ¿avergonzó?…entonces…¿en qué quedamos?

“Cuando estamos aquí (País Vasco) en la empresa criticamos y despotricamos de todo y todos, pero cuando vamos a Benidorm de vacaciones hablamos maravillas de nuestra empresa y de nuestros compañeros. ¿Cómo podríamos hacer para obtener ese reconocimiento cuando estamos en casa?”

“Cuando lo hacemos bien se da por hecho que tiene que ser así, que es mi trabajo. No decimos nada. Sólo indicamos lo que no funciona, lo que se ha hecho mal”

¿Qué nos sucede con el reconocimiento en la cultura del trabajo? ¿Sabemos entregarlo? ¿Tenemos espacios para ello? ¿Cómo lo recibimos?

El feedback es la información que recibimos sobre nuestras acciones y sus consecuencias vistas desde la perspectiva de otra persona. Es como si ésta nos “prestara sus gafas” con todo lo que ha visto y sentido en nuestra manera de actuar. En definitiva, nos da su opinión.

El feedback es clave y necesario en los procesos de desarrollo tanto profesional como personal. Los niños/as, por ejemplo, nos piden feedback constantemente -”¡Mírame, mírame!”- cuando están aprendiendo a montar en bici, a saltar, a dibujar etc.

Cuando recibimos feedback sobre los errores que hemos podido cometer, nos ayuda a mejorar, a crecer. Pero tan clave y necesario como el feedback sobre los errores es el feedback positivo.

El reconocimiento de lo que hacemos bien o muy bien, nos confirma el éxito de nuestras acciones y contribuye a aumentar la autoestima y confianza en nosotros/as mismos/as.

Incorporar espacios/momentos para también reconocer el trabajo bien hecho, es una práctica muy sana y cohesionadora en los equipos:

  • “¿Qué tal si empezamos con el siguiente tema del orden del día reconociendo lo que hemos hecho bien y después qué cosas podemos mejorar de cara al futuro? “
  • “¡Me gustaría felicitaros por la manera en la que habéis resuelto el problema de calidad en un tiempo record!”
  • Me ha encantado tu exposición. Me ha parecido muy clara y concisa. Se nota que has dedicado mucho tiempo y esfuerzo a prepararla.

Demasiadas veces damos por hecho que las personas ya saben lo que hacen bien. Sin embargo, no siempre son conscientes de ello. Y aunque fuera el caso, a todos/as nos gusta escuchar palabras que valoran nuestra contribución al equipo, al buen funcionamiento de la organización, a los resultados…(aunque a veces nos sonrojemos por la falta de costumbre).

Cuando reconocemos, vemos a la otra persona y él/ella también se siente visto/a. Esto fortalece la relación y facilita el diálogo generando conversaciones de espiral positiva.

Los cumplidos abren espacios de solución.

Deberíamos, pues, entrenarnos más en abrir espacios para valorar, apreciar, agradecer, preguntar y escuchar.

Y para comenzar el fin de semana, os dejamos con este vídeo sobre el efecto Pigmalión.

https://www.youtube.com/watch?v=XwMWSUJKHYQ

Feliz fin de semana.

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La belleza del espacio entre los obstáculos

La semana pasada facilitamos varios grupos de consulta con la plantilla de una empresa cliente. En esta ocasión reflexionamos sobre cómo llevar a la práctica los valores que las personas indicaron como importantes para que la empresa despliegue su máximo potencial (Unos meses antes esta empresa llevó a cabo una encuesta en la plantilla con apoyo de la herramienta CVA -Cultural Values Assessment-de Barrett Values Centre -www.valuescentre.com- para conocer los valores que deseaban para su organización).

Sin título

Queríamos saber cuáles serían los comportamientos observables que mejor pudiesen reflejar, llevar a la práctica, los valores elegidos.

Al final del ejercicio les preguntamos:

“Habéis traducido algunos de los valores más importantes para la plantilla en comportamientos/acciones concretas para empezar a ‘vivirlos’ en el día a día….ahora llegó el momento de pasar del dicho al hecho…

¿Te sientes en capacidad de responder, dar ejemplo con estas conductas?

¿Cómo podríamos asegurarnos de que esto ocurra?”

Muchas personas hablaron de la importancia del ejemplo por parte de los/las responsables que tienen equipos a su cargo para que los nuevos comportamientos cuajen, otras añadieron que cada persona debería preguntarse a sí misma si está cumpliendo con lo acordado o no. Se propusieron ideas para valorar y premiar  la contribución a los valores de la empresa tanto por equipos como individualmente, y también hubo algunas voces que dijeron  “yo lo haré cuando los demás lo hagan” .

Por supuesto que en los procesos de transformación cultural es vital el ejemplo de  los/las líderes a la hora de cumplir con los comportamientos /”reglas de juego” acordadas por todos/as para mostrar coherencia. Indispensable. Pero también debería ir acompañada de una reflexión individual por parte de todas y cada una de las personas que componen el sistema sobre su grado de coherencia.

No puedo dar lo que no tengo pero… ¿estoy pidiendo lo que yo no doy?

Ser coherente con nuestro discurso y nuestras acciones en nuestras vidas no siempre es fácil, requiere valentía, compromiso con nosotros/as mismos/as y con nuestro equipo…requiere un deseo real de mejorar las cosas, de contribuir al bien común. Requiere introspección, cuestionamiento individual, operar desde otros niveles de conciencia. En definitiva, se trata de una manera de estar en la vida.

Si no me gusta la situación que estoy viviendo…¿Qué puedo hacer yo, por pequeño que parezca, para cambiar algo a mi nivel? Si estamos pendientes de lo que hacen o no hacen los demás… ¿Estamos esperando a que alguien nos dé permiso para  pasar a la acción?

“Sé el cambio que quieres ver en el mundo” M. Gandhi

 “La satisfacción empieza a nacer en un equipo justo desde el momento en que sus componentes se comprometen a buscarla….Las quejas no hacen más que alimentar los sentimientos de miedo, frustración y rivalidad. Pero en cambio, en el momento que un equipo decide que es su responsabilidad hacer que los miembros del mismo se sientan satisfechos y disfruten de la experiencia del trabajo conjunto, se produce un cambio casi mágico que abre las puertas a la posibilidad de una mayor satisfacción”. (“Sabiduría de los equipos” Jon R. Katzenbach, Douglas K.Smith)

Nos gustó mucho la ponencia de Richard Gerver   en el congreso de pensamiento ICOT del pasado mes de Julio en el Palacio de congresos Euskalduna de Bilbao (puedes ver el post sobre el ICOT 2015 aquí) – “El cambio. Aprende a amarlo”- donde después de hablar largo y tendido sobre la resistencia al cambio nos dijo… “¿Sabéis que sí existen personas que se levantan todos los días y piensan ‘¿qué voy a cambiar hoy? ¿Qué voy a mejorar hoy?’“  a lo que respondió ante nuestras atónitas miradas …”Qué lástima que sólo tengan 5 años…”.

Aprendamos pues de los niños/as a ver la belleza del espacio entre los obstáculos y permitámonos abandonar por un momento esa manía de los adultos en fijarnos especialmente en los obstáculos.

¿En qué momento perdemos esa mirada de niños/a?

¡Feliz fin de semana!

Nadie persigue un sueño ajeno.

Nadie persigue un sueño ajeno…

Qué sencillo es estar de acuerdo con esta frase cuando se trata de nuestras vidas personales ¿verdad?

Seguramente muy pocas personas se unirían a un viaje que no les motiva o a una manifestación sin saber el para qué de ésta, y si no fuese por “un sueño”, nadie dedicaría su tiempo y esfuerzo a trabajar por causas sociales o para aportar algo a la comunidad, sin remuneración. Podríamos encontrar muchos ejemplos, sin embargo, parece que esta frase ya no es tan evidente si la extrapolamos al mundo laboral.

A menudo hemos visto (y seguimos viendo) que los proyectos de empresa se han soñado y diseñado entre unas pocas personas, normalmente de la alta Dirección, y después se ha esperado que el resto de la organización esté de acuerdo y lo persiga al 100%… “¿Pero si hicimos una comunicación a plantilla? ¿Por qué no remamos todos en el mismo sentido?”…Observamos también que firmar un contrato de trabajo y recibir una remuneración económica no es condición suficiente para que las personas se comprometan y aporten algo más que su conocimiento y su saber –hacer, es decir sus “ganas”.

Hace poco acompañamos al equipo de una organización al completo, durante toda una mañana, a declarar el Marco Filosófico de su empresa: Qué hacemos (Misión), Para qué lo hacemos (Visión de futuro) y Cómo queremos trabajar (Valores). Fue un alto en el camino de estas personas para tomar perspectiva, reflexionar juntas y aglutinar energía, algo que forma parte de sus funciones aunque el trajín y las urgencias del día a día puedan hacer florecer sentimientos de que dedicar una mañana entera a reflexionar, debatir y co-crear es “malgastar el tiempo”.

“No llega antes quien más corre si no quien sabe dónde va”  (Séneca).

Las personas de esta organización pudieron comprobar que no es tan fácil responder a una sencilla pregunta como:

 “¡Ah! Trabajas en la empresa X, y ¿qué hacéis en esa empresa?”

 “¿En qué sois buenos/as y marcáis la diferencia respecto a otros?”

“¿A qué tipo de clientes os dirigís hoy? ¿Y en el futuro?”

No todas las personas respondieron lo mismo y ¡eso que llevan ya muchos años trabajando juntos/as!

Nos parece clave aclarar la actividad principal y el negocio medular de la organización (el Qué hacemos, la Misión) antes de pasar a imaginar y definir nuestras intenciones de futuro (lo que aspiramos a alcanzar, el Para qué hacemos todo esto, la Visión) ya que una visión de futuro sin una misión clara suele dar como respuesta la dispersión de la energía y un desempeño menor.

El método de “los 4 para qués” que Richard Barrett propone para definir el Marco Filosófico de una organización y que describe en su libro “Liberando el alma de las empresas” puede ser muy útil para este ejercicio.

Es cierto que los procesos donde se implica a muchas personas pueden ser más largos pero seguro que todos/as estamos de acuerdo en que todo lo co-creado tiene más fuerza, aumenta el sentido de pertenencia y nos adherimos en mayor medida al proyecto ya que éste cobra sentido y, por lo tanto, vemos que nuestra aportación/trabajo contribuye a algo superior.

Y existen diferentes métodos para implicar a las personas en la definición del proyecto de empresa (en “el sueño”) dependiendo del tamaño de las organizaciones.

Y tú…¿te has parado a pensar sobre cuánto te identificas con el sueño de tu organización y en qué medida esto influye en la contribución de tu trabajo?

¡Feliz reflexión y feliz fin de semana!

Del dicho al hecho hay un trecho

“No sólo estamos viviendo una crisis económica, también vivimos una crisis de valores”…

 “Los bancos y empresas deben cambiar de valores”…

 “Necesitamos otros valores en nuestra sociedad”…

 “¿¡En dónde quedaron los valores!?”…

Empiezan a ser frases habituales en los medios de comunicación, en nuestro día a día… el modelo de más, más rápido, más barato y sin prestar mucha atención al cómo está cuestionado e incluso está siendo la causa del desequilibrio. Pereciera que necesitamos un cambio de modelo mental, de sistema de creencias. Un cambio cultural, en resumidas cuentas.

Es cierto que las organizaciones deben seguir ofreciendo productos y servicios cada vez mejores, que aporten un valor añadido a las personas que los adquieren, pero la sociedad está empezando a valorar también su comportamiento: Quién eres y qué valores representas empieza a ser tan importante como la calidad de tus servicios.

En nuestro trabajo, estamos comprobando que cada vez son más las organizaciones y los sectores que están reflexionando en este sentido, que están buscando vías de trabajo para ir hacia dicho cambio de modelo.

  • Muy bien, ya hemos declarado los valores con los que queremos trabajar en esta organización. Hemos incluso escrito lo que significa cada uno de ellos… ¿y ahora qué? ¿Cómo hacemos para que las personas los vivan? ¿Cómo hacemos para que no sólo se quede en un “publíquese y cúmplase”?

¡Ahí está la clave! Asegurar la coherencia entre los valores declarados y las decisiones y prácticas de la organización en el trabajo del día a día.

Podemos pasar horas debatiendo sobre el significado de CONFIANZA por ejemplo, y aunque en líneas generales nos pongamos de acuerdo, cada persona tiene sus matices y lo vive a su manera. Por ello, una vez que la organización declara con qué valores quiere cumplir su Misión (el qué hacemos) y alcanzar su Visión (el para qué lo hacemos, el futuro deseado), es necesario “traducir” cada valor en conductas, en políticas concretas para poder asegurar la coherencia entre el discurso y los hechos.

Por ejemplo, elijamos un valor que pueda ser de nuestra vida personal: FAMILIA

Lo más probable es que cada uno/a de nosotros/as tengamos nuestra idea sobre lo que significa “ser familiar”, pero ¿a través de qué actos o comportamientos podemos demostrarlo? ¿Cómo honro el valor “familia”? Por ejemplo:

  • Llevo a mis hijos/as todos los días al colegio.
  • Llamo a mis hermanos/as una vez por semana.
  • Organizo las fiestas de cumpleaños de las personas de mi familia.

Cada persona puede definir diferentes “comportamientos observables” para un valor que declaremos importante, la clave está en que cualquiera pueda comprobar que cumplimos con las acciones que hemos definido para “vivir” el valor en cuestión.

Cuando hay coherencia (alineación de los valores con sus comportamientos asociados) y foco y claridad (una Misión y Visión claras- un qué y para qué claros), se crea confianza y se da un fuerte sentido de compromiso con la cohesión del grupo y eso potencia la capacidad para la acción colectiva.

 Y como nos motiva seguir aportando nuestro granito de arena para un cambio de paradigma, volveremos a organizar en Mayo, de la mano de Adolfo Jarrín, dos formaciones relacionadas con la gestión guiada por valores y los procesos de transformación cultural:

Seminario de 1 día: “Gestión guiada por valores y Liderazgo para la transformación organizacional”

  • AIC-Parque empresarial Boroa- Amorebieta-Etxano, 22 de Mayo 2015.
  • Madrid international LAB, 25 de Mayo 2015.

 http://bitly.com/1FzwWFW

Programa de profundización de 4 días: “Programa de Certificación Internacional en herramientas CTT (Cultural Transformation Tools) y modelos para procesos de transformación cultural”

  • Izarra Centre – Ermua, del 18 al 21 de Mayo 2015.

http://bitly.com/1EFeIik

¡Podemos ser agentes de transformación!

Feliz fin de semana.

Ser racional o ser humano …ésta es la cuestión.

La semana pasada conversé al teléfono con buenos amigos que viven en otros países y que, precisamente por esa distancia geográfica, no los veo tanto como me gustaría.

Me parecen muy interesantes estas charlas de amistad después de mucho tiempo sin hablar… comenzamos contándonos lo que hacemos, el avance de nuestros trabajos respectivos y actividades varias, para poco a poco llegar a la pregunta “bueno y en todo esto…¿tú cómo estás?”… Esa combinación del HACER con el SER hace que aparezcan momentos mágicos donde nos conectamos y florece nuestra esencia.

¿Qué tal si extrapolamos esta reflexión a las organizaciones?

La comparación entre Persona Física y Persona Jurídica fue, precisamente, el eje de reflexión y debate del “Programa de Certificación internacional de herramientas y modelos CTT (Cultural Transformation Tools) y Procesos de transformación cultural” que organizamos la semana pasada en el Izarra Centre de Ermua de la mano de Adolfo Jarrín.

Aunque actualmente en las organizaciones se presenta a las personas como su principal activo, las políticas, prácticas y procesos del día a día están creados desde un punto de partida lógico-racional y mecanicista (del saber y hacer) que contempla a la persona no tanto como un ser humano sino – aunque suene a discurso anticuado – como un recurso más.  Un enfoque que deja de lado necesidades inherentes al ser humano como son las emocionales y espirituales (entendiendo ésta última no como religión sino como búsqueda de propósito o sentido). Sin embargo, al no responder a estas necesidades, no saldrá lo mejor de las personas en las organizaciones. Puede que aporten su conocimiento y su saber-hacer, pero no darán lo mejor de ellas mismas.

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El reto, por lo tanto, es encontrar esa fórmula mágica que remunere el saber-hacer de las personas, expertise imprescindible en las organizaciones, y que al mismo tiempo honre las dimensiones humanas para que a la pregunta “¿Para qué voy a trabajar a mi organización todos los días?” encuentren una respuesta que tenga sentido profundo… ¡Casi nada!

En esta búsqueda, creemos que la gestión y liderazgo guiado por valores puede ser un camino.

El grado de participación e interés de las organizaciones respecto a las dos ediciones de este Programa (Marzo y Octubre 2014), nos llena de esperanza y de ilusión al comprobar que algo se está moviendo, que cada vez somos más las personas que creemos necesaria una nueva mirada de las organizaciones y sus personas. Y como nos gustan los desafíos importantes para contribuir a la transformación, organizaremos una tercera edición del “Programa de Certificación Internacional de modelos y herramientas para la transformación corporativa CTT (Cultural Transformation Tools) y Procesos de Transformación Cultural” en Mayo 2015.

¡Muy buen fin de semana!

¿Compartir o co-crear valor?…Esa es la cuestión

La semana pasada asistimos a la jornada “RSE y Sostenibilidad: claves para generar mayor confianza de la sociedad en las organizaciones” en Deusto Business School.

Entre los temas a debate que se propusieron a los/las ponentes, hubo uno que nos gustó en particular y que nos ha hecho parar y volver a pensar sobre cuál es nuestro enfoque y manera de trabajar en Equilia:

¿Crear valor compartido o compartir el valor creado?

Parece un juego de palabras ¿verdad? Y sin embargo son “juegos” con reglas diferentes.
¿Doy parte de lo que he creado/ganado? O ¿Creo valor conjuntamente?
¿Beneficiencia, Caridad, Filantropía…? (¡ojo! que cumplen una función importante) o ¿Conectar el éxito empresarial con el progreso social?

Aprovechamos esa parada de reflexión en el camino para leer algunos escritos de Michael E. Porter y Mark R. Kramer sobre la creación de valor compartido. Por ejemplo, el artículo publicado en la Harvard Business Review “La Creación de valor compartido” de donde extraemos la siguiente definición:

“[…] El concepto de valor compartido puede ser definido como las políticas y las prácticas operacionales que mejoran las condiciones económicas y sociales en las comunidades donde opera. La creación de valor compartido se enfoca en identificar y expandir las conexiones entre los progresos económico y social”.

Otra reflexión del artículo que observamos, más en empresas grandes que en pymes, especialmente en los últimos años donde los recortes han sido importantes:

“[…] la mayoría de las empresas sigue pegada en la mentalidad de la ‘responsabilidad social’ donde los problemas sociales están a la periferia, no en el centro […] cualquier paso más allá es considerado por muchos como un uso irresponsable del dinero de los accionistas”.

Ahí está la clave: ¿Está la RSE al servicio de la estrategia, es un complemento (“periferia”), o forma parte de la estrategia (“centro”)?

En respuesta a esta pregunta, nos gusta la visión de Adolfo Jarrín en su libro “De la revolución industrial a la evolución empresarial”. Entiende la empresa como un ‘Ciudadano corporativo’ en un marco de gestión guiada por valores para el desarrollo de la Responsabilidad Social en su sentido más amplio y profundo: “Al abrazar el concepto de Ciudadanía Corporativa, proveemos visión y dirección a las iniciativas de Responsabilidad Social”.

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Será un placer volver a recibir a Adolfo Jarrín, colaborador de Equilia, en Bilbao del 24 al 30 de Octubre donde organizaremos 2 formaciones que te pueden servir para saber más y/o profundizar sobre:

  • Otras formas de mirar y abordar las organizaciones (organización= un sistema humano con necesidades, motivaciones y niveles de conciencia).
  • Cómo alinear estrategia y cultura corporativa (valores de la empresa) a través de la gestión guiada por valores.
  • El liderazgo necesario para llevar a cabo procesos de transformación de estas características.
  • Los niveles de conciencia de la RSE como mapa para evolucionar en la puesta en práctica de la misma, ubicando el tema en el centro de la estrategia y entendiéndolo como un fenómeno interno que ha de irradiar hacia afuera.

Encontrarás toda la información sobre estas formaciones aquí
¡Buen fin de semana a todos y todas!

Ya lo decía Erasmo de Rotterdam…

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Somos de la generación que empezó a salir al extranjero masivamente durante los años de carrera universitaria gracias a la entonces joven beca Erasmus.

Beca que nos brindó la posibilidad de conocer diferentes países, personas, idiomas y culturas: diferentes visiones, pensamientos, maneras de hacer las cosas en el día a día …en definitiva, una gran oportunidad de apertura mental y por lo tanto, de crecimiento personal y preparación para el mundo laboral actual.

En esas preciosas experiencias Erasmus, obviamente se crearon muchas parejas “mixtas” entre tanta gente joven de diferentes culturas. Algunas funcionaron mejor que otras pero en todo caso nos sirvieron para sacar nuestras graciosas conclusiones:”tal nacionalidad funciona muy bien con tal otra”, “las parejas Vasca-Holandés van fenomenal al igual que Alemán-Belga” “las parejas entre tal y tal otra nacionalidad no tienen futuro” etc.

¡Cuánto nos entretenían aquellos estudios sociológicos caseros que hacíamos respecto a las probabilidades de éxito en la combinación de diferentes culturas! ¡Qué grandes recuerdos!

Y al parecer nos siguen interesando porque no hay más que ver  el éxito mayúsculo de la película “8 apellidos vascos”.

Sin embargo, lo que nos resulta evidente en el caso de las parejas “mixtas”, no lo trasladamos automáticamente a las organizaciones o empresas. Es decir, las organizaciones no dejan de ser sistemas humanos con necesidades, motivaciones y valores como en el caso de las parejas Erasmus que comentábamos, por lo tanto, la cultura (entendiéndola como la suma de los valores, reglas, comportamientos y prácticas informales de la organización, en definitiva, la Personalidad de la organización) debería tener también un peso importante en las decisiones empresariales.

Lo que observamos en los casos de “matrimonios empresariales” (fusiones de empresas o de departamentos, adquisiciones, reagrupaciones de áreas, la incorporación de una nueva persona a un equipo o a la empresa etc.) es que el foco está muy a menudo centrado en los procesos, en la salud financiera, en las funciones y responsabilidades (¡ojo! aspectos imprescindibles) sin necesariamente incluir la cultura corporativa en esta suma de variables o , en el mejor de los casos, poniéndola en último lugar del proyecto.

Creemos que la alineación de la Estrategia y Cultura Corporativa es el tandem ganador.

Existen varias y muy interesantes herramientas y metodologías para los procesos de transformación. Por ejemplo, nos parecen muy potentes las herramientas CTT (Cultural Transformation tools – basadas en el modelo de los 7 niveles de conciencia desarrollado por Richard Barrett) para caracterizar, “mapear”, la cultura de los/las líderes, de los equipos o de la organización entera y medir su impacto en su gestión y resultados como primer paso del proceso de alineación de la Estrategia y Cultura.

Recomendamos el excelente post de Javier Ruiz del pasado 1 de Abril 2014 en el blog “inn pulsos” sobre el modelo de los 7 niveles de conciencia de Richard Barrett